第87章走路都舏晃 (第1/2页)

    第87章 走路都舏晃

    杜拉拉代表着一种精神，一种逆境中求生存的执着，一种出淤泥而不染的追求，一种典型的机会主义者的成功案例，如果放在普通公司来说，这样的人可能带来鲶鱼效应，让公司朝着更加良性的轨道上前进。

    但是，放在瑞凯这家按照高道德标准，高自律行为打造的服务类发展公司，杜拉拉式人物的存在，可能反而成为公司发展的一种隐患，有时候过于执着却不容于世，出于善良的目的如果还硬要直来直去，那么很可能将公司的前途置于危机之中。

    所以，我认为，在西方管理理论下建立的模范式企业内，杜拉拉式人物的存在，并不是什么好事情，而目前，公司这种崇拜杜拉拉的风气，并不可取，不过员工们自己买书利用业余时间提高自己的这种态度，还是值得鼓励的。

    想到这里，我叫过身边的日本美腿秘书，吩咐道：“你现在打电话去悦来大酒店，订下桌位，晚上全公司会餐。”松岛樱子来到天海快半年了，对饭店什么的具体也不是太清楚，就问我道：“是离咱们不远的九江路那家吗？订多少桌？”

    我回答道：“对，好像那个楼叫华盛大厦，公司这边现在大概能有70到80员工吧？”听到我的提问，她思考了一下，说道：“大概80多，我觉得订九桌就足够了。”

    “好，你现在去办，我自己去餐厅吃饭。”说完，没有管正在打电话的松岛樱子，我自己坐电梯来到二楼餐厅。

    吃过午饭，和几个部门领导分别谈了话，就已经到了三点钟。瑞凯公司第一次组织结构改革会议在会议室准时召开。会议在徐丽萍地主持下，开始有条不紊地进行，我和她事先的很多组织结构调整和人士安排，都被一一宣布下去。

    对于有个别负责人员提出的疑问，她都进行了很好的解答。大体上来说，这次改革，将瑞凯公司的中式部门领导管理制度，改成了目前在美国非常流行的副总负责制。

    我国目前流行的部门领导负责制度，问题在于阶梯太高，管理层数太多，一个总经理，下面两三个副总，再往下又是好几个部门经理，再往下还有一些项目经理，经理助理等管理人员。

    这样的组织结构，往往无法形成良好的沟通作用。改为副总负责制后，几个副总有具体分管部门，各部门只需要安排一个负责人即可。

    这样可以提高工作效率，创造良好的沟通管道，也更方便公司日后的业务扩展，原来的人力资源部经理提升为副总，管理人力资源部和行政部，原来的市场部经理提升为副总，主管市场部和销售部。

    苏雅也被任命为副总，主管财务部和会计部。财会分家，也是西方管理制度的一个优点，这样做减少了人为犯错的几率，形成相互监督的作用，原来的一位年轻副总，被分配管理采购部和物流部，年轻人精力充沛，正适合这两个部门，原来的客服部主管，成为最后一个副总，负责管理客服部和IT部。

    IT部是新成立的部门，我认为一个简单的网管根本无法满足公司日益提升网络需求，所以干脆组建一个部门来将工作系统规范起来，晋升为副总的几名经理，都是属于业务能力出众，经过半年的磨练，管理能力也有相当提高。

    本着用人不疑，疑人不用的原则，公司将更为重要的职责交给了他们，好多业务骨干也被安排为各部门负责人，负责具体工作，而不再另设部门经理，这样他们可以